發(fā)展至今，紅木家居的全國產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，并形成幾大產(chǎn)區(qū)并立的格局。行業(yè)的發(fā)展離不開產(chǎn)區(qū)的支撐，任何一大產(chǎn)區(qū)的崩塌都將引起整個行業(yè)的“地震”。因此，危機之下，產(chǎn)區(qū)能否渡過難關(guān)，能否破局發(fā)展，實則攸關(guān)整個行業(yè)的能否轉(zhuǎn)型升級。為深入了解各大產(chǎn)區(qū)現(xiàn)實動向，本次論壇上，我們也特意邀請了來自福建仙游、廣東中山、江蘇常熟、浙江東陽這四大重要產(chǎn)區(qū)的精英代表參加。他們分別是三福古典家居董事長黃福華、太興家居董事長李興暢、名佳工藝董事長張正基和明堂紅木總經(jīng)理張向榮。他們來自不同產(chǎn)區(qū)，各具地域特色，分別是所在產(chǎn)區(qū)的一方之雄。淡季危局之下，他們遇到什么問題？面臨怎樣的境況，又有怎樣的發(fā)展定位、生存之路？來聽聽他們的思考。

要想消費者之所想，急消費者之所急

這幾年紅木市場波動較大，2013年的國際公約的修改使得不少紅木木材都往上漲，而現(xiàn)在木材價格回落，我認(rèn)為是回到了一個理性狀況，其實對整體市場來說是件好事。因為木材價格繼續(xù)上漲會使家居成本不斷增高，導(dǎo)致銷售受阻。紅木行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，我覺得企業(yè)必須要緊跟時代的步伐，嘗試對進(jìn)行轉(zhuǎn)型、升級的調(diào)整，嘗試一些不丟棄中國傳統(tǒng)文化的發(fā)展創(chuàng)新，要想消費者之所想，急消費者之所急。

首先，要充分利用每一根木頭，做出精品家居。質(zhì)量是市場破冰的“堅石”，自古以來消費者追求的無非是物美價廉，那么企業(yè)就必須在“物美”與“價廉”上下足功夫?！皟r廉”必須建立在“物美”的基礎(chǔ)上，通過開源節(jié)流、提高生產(chǎn)率來最大限度地降低成本。而“物美”除了真材實料這一基本原則，還必須保證產(chǎn)品的質(zhì)量，一是要從產(chǎn)品的細(xì)節(jié)、選料、神韻、藝術(shù)性上讓消費者感受到購買紅木家居的“物美”，從而使他們認(rèn)識到自家產(chǎn)品優(yōu)勢，建立起他們的購買信心；二是企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量也要不斷提升，包括物流、回訪及售后維護(hù)保養(yǎng)，讓消費者受到一條龍的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

其次，產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計是中堅力量，在現(xiàn)在的行情下，新產(chǎn)品的開發(fā)顯得尤為重要，企業(yè)必須開發(fā)適應(yīng)當(dāng)下人需求的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的發(fā)展。一是行業(yè)及企業(yè)應(yīng)該鼓勵設(shè)計大賽、新產(chǎn)品開發(fā)，讓市場出現(xiàn)新的面貌，給消費者更多的選擇；二是紅木家居應(yīng)該高、中、低端的產(chǎn)品都要有，來滿足不同消費者的需求。

最后，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，行業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，現(xiàn)在這場危機正給行業(yè)提供了一次“洗牌”的機會，只有淘汰一部分渾水摸魚的企業(yè)，行業(yè)的發(fā)展才能良性，才能更好地尋求新的突破。而企業(yè)應(yīng)肩負(fù)傳承與弘揚傳統(tǒng)文化的使命，對自己提出更高的要求。

只要用心去做，做出有文化附加值的精品就一定有市場

當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，仙游的紅木產(chǎn)業(yè)同其它同行一樣也面臨著壓力和困難，特別是要解決好企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的市場問題、資金問題和轉(zhuǎn)型升級的問題。我認(rèn)為這是紅木家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種新常態(tài)，而且會持續(xù)一段時間，大家要有心理準(zhǔn)備。目前企業(yè)的發(fā)展要跟上時代，破局脫困，重點就要解決好以下三個方面：第一是政府要加大政策扶持力度和金融支持力度；第二是行業(yè)要加快轉(zhuǎn)型升級的步伐，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展；第三是企業(yè)自身要不斷開源節(jié)流，苦練內(nèi)功，加大創(chuàng)新力度，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，拓展市場。

另外，我認(rèn)為把產(chǎn)品推出去，做好企業(yè)的品牌建設(shè)很有意義。品牌做好了，能更好地在殘酷的市場競爭中立足。三福這幾年帶著家居參加了不少大型活動，比如米蘭世博會和APEC會議。這首先對三福的品牌的打造非常有影響力，同時，讓傳統(tǒng)文化走進(jìn)時尚圈，走進(jìn)國際舞臺，也能大大擴(kuò)大中國紅木家居的影響力，對整個行業(yè)的發(fā)展都有好處。

最后，我認(rèn)為無論在什么階段，最重要的是企業(yè)要始終堅持做精品、做文化、做市場、堅持傳承創(chuàng)新。尤其在發(fā)展新時期，傳承一定要好好地與創(chuàng)新相結(jié)合，要隨著市場的需求，找到新思路、做出好作品來應(yīng)對行情。對于紅木市場的前景我一直都很看好，我覺得只要用心去做，做出有文化附加值的精品就一定有市場，這么多年來我們就是一直這么走過來的。

根據(jù)客戶的消費需求去調(diào)整企業(yè)的發(fā)展定位，打好“組合牌”

現(xiàn)在整個市場的經(jīng)濟(jì)形勢都不是很好，而紅木家居作為一個比較高端的消費品，消費者對它的消費能力大大降低。就全國而言，常熟現(xiàn)在的市場形勢相對還是比較好的：一是因為常熟在發(fā)展中比較保守，所以在經(jīng)濟(jì)情勢不好的情況下受影響沒那么大；二是常熟的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)好，老板的抗風(fēng)險能力比較強；三是常熟的技術(shù)基礎(chǔ)好，傳承了蘇作的精工細(xì)造，得到了消費者的認(rèn)可。這些原因使得常熟產(chǎn)區(qū)受這波危機的影響比較輕。

對于紅木行業(yè)的破局與發(fā)展之路，我要講兩點：

第一，既然紅木家居在家居市場中的份額很小，還有很大的發(fā)展空間，那么我們就要想，以后來消費紅木家居的最大群體會是誰。比如名佳目前的買主都是四十、五十、六十歲年齡階層的人，但未來我們要面對的消費者則是現(xiàn)在的80后、90后，他們將是我們最主要的客戶群體，所以我們就要思考年輕人喜歡什么樣子的家居，根據(jù)他們的需求去調(diào)整企業(yè)的發(fā)展定位?，F(xiàn)在市場上的新中式家居很多，比較受消費者的喜愛，那些新興的新中式企業(yè)也正在受益，但我認(rèn)為我們這些老品牌企業(yè)如果進(jìn)入到這個領(lǐng)域中，將會更具競爭力。因為我們有牢固的品牌基礎(chǔ)和堅實的工藝技術(shù)基礎(chǔ)。

第二，前面幾位老板都看好行業(yè)的發(fā)展前景，但我預(yù)計2016年的紅木行業(yè)狀況會更差，按照我們國家這個經(jīng)濟(jì)形勢，低迷狀況還會持續(xù)兩到三年。作為企業(yè)主，我們要帶領(lǐng)企業(yè)生存下去，我認(rèn)為手里一定要有牌?，F(xiàn)在有很多在全國各地做展銷的游商，我們可不能小瞧他們，他們一場展銷的營業(yè)額相當(dāng)?shù)乜捎^。我知道有很多企業(yè)對此不服氣，但是我們沒辦法阻止他們搶飯碗，那就要向這些游商學(xué)習(xí)，去加入他們。要加入進(jìn)去，就不能還賣小葉紫檀和大紅酸枝，而要賣緬甸花梨、賣大果紫檀、賣奧氏黃檀?，F(xiàn)在行情冷淡，老百姓的購買力在下降，你的家具太高端了，不會有什么人來買，為了生存下去，就要打出“低端牌”。名佳的計劃是高、中、低端的產(chǎn)品都做，既不放棄小葉紫檀等高端材料，也會加入緬花等中低端木材，我們通過打好手里的“組合牌”來過冬，再等待行業(yè)的春天。

紅木企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，因為消費需求已經(jīng)在轉(zhuǎn)型了

東陽產(chǎn)區(qū)的發(fā)展目前主要面臨兩個困境：一是東陽紅木一直以來以傳世工藝和高品質(zhì)著稱，而在品牌運作、渠道布局、終端管理等市場端的運作上關(guān)注不足，這使很多企業(yè)在行情偏冷的情況下面臨較大的銷售壓力；二是東陽紅木家居整體上都偏重于傳統(tǒng)古典風(fēng)格，對于年輕人所喜愛的現(xiàn)代時尚化的風(fēng)格設(shè)計不太擅長，這是東陽紅木企業(yè)面對年輕化市場的一個瓶頸。

對于東陽產(chǎn)區(qū)以及整個紅木行業(yè)該如何發(fā)展，首先，我認(rèn)為紅木企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，因為消費需求已經(jīng)在轉(zhuǎn)型了，我們需要從以前關(guān)注材質(zhì)、關(guān)注工藝、關(guān)注品質(zhì)的廠家導(dǎo)向思維脫離出來，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖袌鰧?dǎo)向，圍繞顧客需求的變化去做相對應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

其次，紅木企業(yè)需要進(jìn)行運營模式的整體變革。過去，我們模式的核心一個是對于紅木原材料的控制，另一個在于對傳統(tǒng)工藝的把握和對生產(chǎn)產(chǎn)能的規(guī)模投資。在未來，我們更需要的是進(jìn)行對全產(chǎn)業(yè)鏈的控制以及各個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的差異化創(chuàng)新。比如在銷售渠道上，我們要考慮電子商務(wù)對于年輕人市場會不會是一個好的選擇，線上與線下渠道應(yīng)當(dāng)怎樣融合等等；在終端運營上，我們應(yīng)該注重終端陳列的風(fēng)格化、系列化，為顧客提供更好的場景體驗等等；在服務(wù)環(huán)節(jié)上，我們又要思考該為目標(biāo)顧客提供哪些精細(xì)化的服務(wù)。

最后，紅木企業(yè)需要圍繞未來戰(zhàn)略進(jìn)行組織配套。圍繞著未來戰(zhàn)略需求，我們需如何調(diào)整傳統(tǒng)的組織架構(gòu)？需引進(jìn)和培養(yǎng)哪些核心人才？需在績效管理和薪酬激勵上做哪些機制配套？需如何更新企業(yè)的傳統(tǒng)價值觀與文化？……這都是在企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級上要考慮的問題。